INSTITUTO TÉCNICO DE EDUCAÇÃO E CIDADANIA – ITEC
Disciplina: Gestão de Pessoas na Administração Pública
Aluno: Cícero Rodrigues Marinho Filho
Pós - Graduação Lato Sensu em Gestão Pública
Os conteúdos da disciplina Gestão de Pessoas na Administração Pública são de suma importância para o aprimoramento dos conhecimentos dos discentes, pois tem como objetivo geral desenvolver saberes e competências com vista a possibilitar o desenvolvimento no ambiente de trabalho que proporcione a melhoria da gestão de pessoas dentro das organizações públicas, concomitantemente com a valorização dos servidores os quais são protagonistas dentro desse processo de mudança.
E como objetivos específicos entender a importância da Gestão de Pessoas na Administração Pública para as Organizações Públicas; entender a importância do Capital Humano; reconhecer que as pessoas são o diferencial competitivo das organizações; explicar a composição do processo de Gestão de Pessoas e identificar o perfil de um Gestor de Pessoas.
Justifica-se a Gestão de Pessoas na Administração Pública o fato de uma vez que busca explorar uma gestão voltada para as pessoas, como Gestão Humanizada, suas exigências e possíveis cooperações para o ambiente organizacional do setor público.
O conjunto de procedimentos utilizados para gerenciar e orientar as relações que a organização estabelece co as pessoas que trabalham para ela. Inclui os processos de liderança, clima organizacional, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, qualidade de vida no trabalho, motivação, etc.
Na atual conjuntura organizacional da gestão pública, tem-se que as transformações ocorridas no país nas recentes décadas advindas da globalização e da redemocratização, resta evidente a necessidade da gestão de pessoas na Administração Pública.
Nos dias atuais, devido à velocidade das mudanças, o conhecimento tornou-se a principal vantagem competitiva e saber gerir esse conhecimento é condição de êxito das organizações, pois a maior parte do conhecimento está na “cabeça” das pessoas que ali trabalham, o qual, se apropriado, dará origem ao capital intelectual. (OLIVEIRA, 2009, p.11).
As necessidades de incorporação de novos papéis, de abandono de outros e, sobretudo a necessidade de reorganização para encarar a crise e adequar-se aos novos requerimentos.
A busca por uma gestão pública inovadora que procure priorizar uma melhor presteza dos serviços ao cidadão, como impulsionar sua participação na gestão tem sido o alvo a ser alcançado pelo Estado contemporâneo.
Além disso, o modelo de governo burocrático de Max Weber, que funcionou bem durante décadas, serviu para atacar o modelo patrimonialista, não se aplica mais no ambiente globalizado.
O estudo das pessoas dentro das organizações nessa perspectiva se apresenta como estratégico.
Isso ocorre nesse vigente cenário, porque a rigidez no cumprimento do ritual burocrático e o apego às rotinas, formalidades atrapalham o alcance dos objetivos organizacionais e contribuem para a resistência às mudanças.
Assim sendo, as organizações públicas e privadas, a fim de sobreviverem neste contexto, aprimoram a capacidade de antecipar e, além disso, necessitam de agilidade e flexibilidade para adequar-se aos novos desafios e buscas externas.
Neste contexto, os talentos, a criatividade e a autonomia do empregado são de primordial importância, tornando-se, destarte, imperativa a adoção do estilo democrático.
Isto posto, o novo estilo de administração decorre da necessidade de rediscutir o papel e as formas de funcionamento do Estado.
Verifica-se que a Gestão Pública evoluiu através dos modelos de administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial.
Na Gestão Patrimonialista o aparelho do Estado operava como prolongamento do poder do soberano. A ausência de distinção entre o patrimônio público e o privado.
Na administração patrimonialista os cargos eram títulos de nobreza passíveis de serem negociados e subordinados à discricionariedade do governante. A corrupção e o nepotismo dominavam a administração patrimonialista, sem falar que ela era centralizada e hierarquizada.
A Gestão Burocrática é um modelo baseado em regras, normas pré-definidas. Busca a eficiência através dos princípios da impessoalidade, formalidade e profissionalismo. Para o seu controle era a priori, ou seja, foi dado ênfase aos procedimentos.
O conceito popular de burocracia está ligado a ineficiência, demora, papelório, muitas normas e regras. Porém esses são conceitos contrários ao que Max Weber definiu como Burocracia, para ele a Burocracia é a organização eficiente por excelência. (KOETZ, 2009, p.50).
Os cargos ‘eram conseguidos através de sistemas de méritos e de carreiras objetivando combater a corrupção e o nepotismo. A Gestão Burocrática é centralizada e hierarquizada.
Já Administração Pública Gerencial é um modelo firmado na versatilidade para combater a rigidez burocrática, na contenção de custos por meio da qualidade versus produtividade. O seu controle se dava a posteriori, ou seja, dá ênfase aos resultados.
Os cargos são adquiridos através de concurso público. Existe sistema de planos de carreira, capacitação e avaliação de desempenho.
A existência da autonomia do administrador nos casos de delegação de autoridade, estabelecimento de objetivo e aplicação de recursos de competição. É descentralizada e desconcentrada.
A organização pública ao longo do tempo vem sendo reformulada em sintonia com as significativas mudanças no mercado, assim como as novas imposições da sociedade. O motivo para que isso ocorra é porque a organização pública, enquanto que toda organização, é aberta e está sempre em permanente interação com o meio ambiente, influenciado-a e sendo por ele influenciada.
Para criar valor e obter resultados a área de RH deve focalizar não apenas as atividades ou o trabalho a ser feito, mas as metas e resultados para, a partir daí, estabelecer os papéis e atividades dos parceiros da organização.
Atualmente, assistimos a mudança do Estado-Provedor ao Estado-Regulador com o deslocamento de várias prerrogativas do Estado para suas organizações extensivas da administração indireta como as autarquias, fundações, empresas públicas, entre outras.
Sendo assim, o recente modelo gerencial do Estado busca ferramentas do setor privado objetivando a revitalização e agilização das suas organizações públicas.
Assim, para efetivar sua função social e enfrentar as barreiras e dificuldades organizacionais, a organização pública se iguala à privada, na medida em carece empregar processos administrativos comuns ao gerenciamento como planejamento, organização, direção e controle.
Por outro lado, a administração de uma organização pública diferencia-se da regerência de uma organização privada, seja com relação às suas escolhas, aos contratempos de concordâncias de objetivos ou a obstáculos a restrições e proibições.
Percebe-se que como o executivo de negócios pode usualmente redefinir as metas da organização, transformar sua estrutura, alterar seu pessoal; o gestor público, incoerentemente, deve possuir competências que lhe assente a operacionalização de metas com recursos preestabelecidos por lei, de suportes organizacionais fiscalizadas e protegidas pelas normas jurídicas, além da constante pressão da política.
Portanto, os gestores precisam adquirir novas aptidões que priorizem o diálogo, através da implantação de sistemas de redes de parcerias, operando com o partilhamento de sua administração.
O que se almeja é estabelecer o modelo de administração pública gerencial, fundamentado na adoção dos seguintes princípios:
Focalização da ação do estado cidadão, o que refere ao resgate da esfera pública como instrumento do exercício da cidadania;
Reorientação dos mecanismos representa a evolução de uma congruência baseada somente no controle da legalidade e no procedimento burocrático para uma recente abordagem centrada no alcance de objetivos.
A flexibilidade administrativa cuida de fornecer maior independência às instituições e pessoas atingirem os objetivos preestabelecidos;
Controle social é o emprego da instrumentalização de prestação social de contas e avaliação de desempenho com o objetivo de propiciar mais transparência das ações realizadas.
Nesse sentido, valorizar o servidor público significa reforçar sua capacidade de empreender, de criar, evidenciando o espírito público de sua responsabilidade e o seu comportamento ético com perspectivas ao desempenho da autoestima, ou seja, proporcionar um clima satisfatório pra os servidores.
Verifica-se assim, no novo modelo gerencial, uma perda gradativa da autoridade dos chefes tradicionais que são admirados por sua competências técnicas e poder de presença por meio da supervisão permanente e coação, para dar espaço ao gestor líder voltado ao resgate da civilização no ambiente de trabalho.
Vejamos algumas habilidades essenciais que o gerente poderá executar eficazmente suas tarefas, quais sejam:
Habilidade Técnica consiste em utilizar o saber, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, por meio de instrução, da comunicação, bem como da experiência e educação.
As habilidades técnicas são aquelas que estão relacionas com a realização do trabalho, ou seja, relacionadas como o conhecimento que se tem acerca do desenvolvimento das atividades, é o como fazer. Esse tipo de habilidade é mais utilizado no nível operacional da organização. (KOETZ, 2009, p.09).
Habilidade Humana apoia-se na habilidade de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes, necessidades e motivações, através de uma liderança eficaz.
As habilidades humanas são aquelas relacionadas com o lidar com pessoas. Essas habilidades exigem capacidade de comunicação, de liderança, de motivação, ou seja, habilidade de se relacionar com outras pessoas. Essas habilidades são necessárias em qualquer nível organizacional, mas principalmente aos que ocupam cargo de liderança. (KOETZ, 2009, p.09).
Habilidade Conceitual fundamenta-se na habilidade de entender as complexidades da organização, bem como do ambiente interno e externo, promovendo o ajustamento do comportamento das pessoas em seu meio, ou seja, permitir que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos organizacionais.
Para (KOETZ, 2009, p. 09), “as habilidades conceituais são aquelas que envolvem a visão da organização com um todo.”
No modelo de competência gerencial, observa-se que conforme o gerente sobe na escada hierárquica, sua importância na habilidade técnica tende a diminuir, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária.
Isto ocorre, para um gerente de primeira categoria, que está ligado diretamente ao trabalho operacional, ao conhecimento técnico que é muito mais marcante do que para um diretor de alta cúpula administrativa. Assim, por sua vez, necessita utilizar cada vez mais sua competência conceitual para elaborar objetivos e ajustar a organização aos contextos futuros almejados.
A alta administração (diretoria) deve se ocupar em resolver tarefas complexas e abstratas, tais como soluções de problemas, tomadas de decisão, criatividade, dentre outras que envolvem estudos analíticos e quantitativos. (KOETZ, 2009, p. 10).
Para que a área de RH possa adicionar valor à organização, servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas ela precisa desempenhar papéis cada vez mais complexos, a saber:
Administração de estratégias de RH: como o RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional;
Administração da Infraestrutura da empresa: como a área de RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
Administração da contribuição dos funcionários: como o RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores parceiros e fornecedores para a organização.
Administração da transformação e da mudança: como o RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.
Evolução histórica da Administração de Recursos Humanos – RH, vejamos a seguir:
Fase contábil ocorre antes de 1930, caracterizava-se pela preocupação com os custos da organização. Trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil.
Fase legal ocorre de 1930 a 1950, período em que registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento das recém-criadas leis trabalhistas.
Fase técnica de 1950 a 1965 foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoas e alavancou a função de Recursos Humanos ao nível de gerência.
Fase administrativa ocorre de 1965 a 1985, conhecida também como fase sindicalista, torna-se o berço de ma verdadeira revolução que, movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical.
E por último a fase estratégica de 1985 aos dias atuais, foi nessa fase que se registraram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte das empresas, com seus trabalhadores.
Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de gerente de recursos humanos, que, de posição gerencial, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações, passando a fazer parte do processo de decisão da empresa.
Considerando o conceito de treinamento verifica-se que é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem ou reciclam conhecimentos, atitudes e habilidades relacionados diretamente a execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.
Os principais objetivos de treinamento e desenvolvimento são: preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo; proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, inclusive para ocupar outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada; mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório, motivar ou tornar as pessoas mais receptivas.
Aumento direto da produtividade na medida em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas, haverá melhorias nos tempos de produção e nos movimentos.
A formação profissional tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função.
As forças endógenas, que criam necessidades de mudança estrutural e comportamental, provém de tensão organizacional, tais como: atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Já as forças exógenas provém do ambiente, tais como: novas tecnologias, mudança de valores da sociedade e novas oportunidades. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, com improvisação, mas tem de ser planejadas.
Considerando o Clima Organizacional verifica-se que representa o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando, portanto, relacionado com o seu grau de motivação e satisfação.
O clima organizacional retrata a qualidade do ambiente da instituição, ou seja, é percebido ou experimentado pelos membros da organização e influencia o comportamento dos mesmos.
O moral está relacionado com o nível de satisfação das pessoas; à medida que suas necessidades estão satisfeitas pela organização, o seu moral eleva-se. O moral elevado leva à cooperação, enquanto o moral baixo faz com que o indivíduo se desinteresse pelo trabalho. (SILVA, 2010, p.91).
E, ainda, clima organizacional é a qualidade do ambiente dentro da organização e que é percebida pelos membros dessa organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento.
A pesquisa de clima organizacional objetiva primeiramente proporcionar a análise da organização com o seu ambiente, assim como o conjunto de possibilidades que caracterizam o estado de satisfação e ou insatisfação dos colaboradores na organização empresaria e das outras pessoas que com eles interagem.
Para Silva (2010, p.91), “clima organizacional é o ambiente psicológico e social da organização e que irá ser influenciado pelo moral dos indivíduos. O moral alto conduz um clima organizacional agradável.”
Recentemente surgiu a avaliação 360º que é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos, e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360º.
No que diz respeito à avaliação de desempenho considera-se certas atitudes conscientes-problemas, tais como:
Efeito Halo é a tendência que um avaliador imprime ao processo de avaliação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza.
Leniência – lenir significa abrandar; leniência é, pois, a tendência que tem algumas pessoas de abrandar o seu julgamento dos avaliados.
Falsidade é a ocultação ou distorção proposital de informações sobre o julgamento do avaliado, com o intuito de prejudicá-lo ou beneficiá-lo.
Quanto à hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow, a qual nos traz as seguintes necessidades:
Necessidades Fisiológicas: são as necessidades relacionadas com a sobrevivência, como: comer, dormir, saciar a sede e outras. Necessidades de Segurança: são as necessidades relacionadas com a proteção, como: segurança emocional, segurança física, estabilidade. Necessidades Sociais: são relacionadas à necessidade de termos de relacionamento com outras pessoas, interação social. Necessidade de afeição, companheirismo e outras. Necessidades de autoestima: são necessidades interna como reconhecimento, status, autorrespeito. Necessidades Autorrealização: são relacionadas com a realização do potencial pessoal, autossatisfação. (SANTANA et al., 2013, p.54).
A missão da Gespública é promover a excelência em gestão pública, visando contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do País.
Até 2015, a excelência em gestão pública deverá ser um valor preservado pelas instituições públicas e requerido pelo cidadão.
A Gestão Pública deve possibilitar a participação dos clientes, satisfazer suas necessidades e ser, ao máximo acessível ao público.
Nesse sentido, o foco no cidadão na administração pública, assim como todo o modelo gerencial, teve inicialmente grande influência de uma mentalidade do mercado, passando a adotar técnicas e métodos da administração de empresas.
Dessa forma, para uma gestão pública de sucesso, é inevitável eliminar o desperdício; combater eficazmente a corrupção com controle interno, externo e social mais efetivo, estabelecendo a punição mais firme para os infratores responsáveis pelo desvio do dinheiro público; e ainda, com o intuito de valorizar o servidor público.
Portanto, a disciplina Gestão de Pessoas na Administração Pública de maneira significativa colaborou na ampliação dos conhecimentos de todos aqueles que gozam do privilégio de estar a cursar a Pós-graduação em Gestão Pública. Na exposição da disciplina foram abordados conteúdos que serão utilizados no decorrer da vida profissional.
Conclui-se que os conhecimentos adquiridos oriundos da disciplina Gestão de Pessoas na Administração Pública, em grande medida contribuiu para o conhecimento de todo corpo discente do curso de Pós-graduação, pois ela é de fundamental importância na vida profissional e social.
REFERÊNCIAS
KOETZ, Luciane Soutello. Fundamentos da administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
OLIVEIRA, Elizete Alice Zampronio. Gestão do capital intelectual: recursos humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANTANA, Denise Dias. Fundamentos da administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
SILVA, Mônica Maria. Fundamentos da administração: ciências contáveis I. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.